ChatGPT时代:提对问题,比给出答案更重要

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苏格拉底认为,人类最高级的智慧,就是向自己或向他人提问;德鲁克也曾说过,帮助企业解决问题没有秘诀,只需要问正确的问题。


作为领导者,你是否碰到过这些问题:

——组织内部僵化,缺乏创新活力;

——在工作中亲力亲为,直接给下属答案,结果下属成长缓慢,自己变得身心疲惫;

——日常沟通氛围,充满批判指责,同事关系紧张,士气低落;

——团队会议效率低下,不是七嘴八舌,就是沉默寡言。


产生以上这些“症状”,很大程度是由于缺乏提问力。领导力大师吉姆·柯林斯,甚至认为:领导者想要改变下属,从行为层面,唯一能做的只有两件事——提问、倾听。


为什么提问的能力如此重要?为什么说ChatGPT加速了这个进程?本期文章将为您深度解析提问的力量。

本文转自:唤醒组织潜力的“泰普洛领导力”,公众号ID:taplowleadership


在今天,获取答案,可谓“轻而易举”。
尤其是GPT4横空出世,只要你问对问题,轻轻松松可获取“完美答案”;它可以理解复杂输入模式,提取人类的思维要点和抽象化概念,并以超乎想象的速度进化。

以微软为首的科技公司,正在将AI与办公软件、搜索引擎相融合。这将是新一轮科技革命的开始,也是人类社会生产力的大爆发,新时代的帷幕由此拉开。

在这样的时代背景下,好问题的价值,被前所未有的凸显。既然“完美的答案”唾手可得,那如何提对问题,将成为未来人才的核心竞争力。

正如麻省理工学院领导力中心主任哈尔·格雷格森所预测:未来最重要的领导力技能就是——“提问”。

提问的力量

VUCA时代,个人为了生存和发展,必须不断探索和学习;组织也一样。即使是最成熟、最成功的企业,也处于一种不确定状态。
 
在这样的时代背景下,个人和企业,都需要打破常规,去创新和创造。正确的问题,可以有效推动这一切发生。

1. 提问激发创新和创造


创新,必须敢于打破常规,质疑行规。对传统经验提出质疑,问“为什么”并不是“找茬”。

工作中的观点,只是一个个不成熟的假设,并不一定是事实,所以我们通过问“为什么”,去验证假设是否合理;换个角度看,提出质疑,其实就是一种认真负责“打破砂锅问到底”的创新精神。

事实上,不仅是苹果手机的发明,像宝丽来和迪士尼的诞生,以及奈飞和爱彼迎这样的行业先锋问世,其背后原理都可以追溯到创新提问。

这些“好的提问”改变了传统思维,开创了新的可能,最终重新定义了整个行业。

2. 提问有助于理解他人、改善人际关系


埃利·维塞尔曾说过:“人们因为提问团结在一起,又因为这些问题的答案产生分歧。” 

良好的人际关系,与我们每个人的幸福感息息相关。在努力建立更深入、更有意义的人际关系时,“提问”正是一个强大的却被低估的可用工具。

提问有助于我们理解他人,并与他人产生共鸣。

当你问别人一个问题时,你表现出了兴趣,并为他人提供了一个分享想法、感受和经历的机会。问题越好,就越能引发这样的分享。

3. 成功的沟通,可通过提问来实现


经过深思熟虑的问题,可以更好地与陌生人熟悉起来,与客户和同事建立信任关系,还能使我们与亲近的人建立更牢固、更深厚的关系。
 
提问,还可以帮助我们理解那些截然不同的视角,看待世界的方式更多元和包容。
 
当我们与他人关系密切,并认为已经很了解他们时,我们往往不会再问他们问题。比如,我们朝夕相处的家人、同事和朋友。

而当你尝试从建议、批评、提出观点,转向提问和倾听时,这类关系可能会发生巨大的变化。
 
对于领导者而言,要发挥你的领导力,职场上常用的提问场景无处不在:召开高效决策会议、破解工作难题、上下级有效沟通、塑造良好组织文化氛围等。

领导者必须真正成为
最会提问的人

不少管理者一遇到问题,往往立即提出解决方案,“头疼医头,脚疼医脚”,但这恰恰是解决问题的大忌。

在VUCA时代,靠强势和权威的管理者,已经属于过去时;不会提问而直接给下属答案的管理者,不仅自己身心疲惫、无法解决问题,还会制约团队成长。

1. 提升领导力的最佳方法之一,就是多提问;方法之二,是鼓励他人提问


当我们学习提问并真正提出好问题时,这些提问就会让我们个人、团队和组织都焕然一新。

杰克·韦尔奇在其著作《赢:韦尔奇一生的管理智慧》中,就曾指出,领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。

领导者和管理者的主要区别在于:领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答所提出的问题。

事实上,衡量一个领导者水平的就是——发现问题和定义问题的能力,而不是解决问题的能力。

优秀的领导者遇到问题,首先是利用提问,洞察问题背后的本质问题。

其实,但凡是解决问题,就已经有一个非常清晰的期望。什么叫问题?我们有一个简单的定义——期望与现实之间的差距,就叫问题。

如果你不知道期望和现实之间的差距在哪,就无从谈解决问题。

而定义问题的复杂度,在于谁的期望,什么样的期望,能否量化,能否结构化,不能够结构化的部分如何描述,现状又是什么等等。

这一系列的分析,如果都具备了,相当于解决问题已经有路径了。

因此,提问能力,是未来领导者取得成功的一个关键能力,是衡量领导力的一个重要标准。

提问看似简单,其实是一种高级的元认知思维,它能够引导人们去推理。可以说,提问是解决几乎所有复杂问题的核心。

2. 卓越领导者:能提出其他人没有提出的、雄心勃勃的、出人意料的问题


在几乎所有领域,领导者面对的挑战,变得越来越复杂和苛刻。

过去,作为领导者,意味着你已经在某个领域或组织内,具有一定的专业知识和权威。


因此,你被认为是那个能自信地告诉别人该做什么的人;但在今天,声称知道所有答案的领导者,往往会把人们带下悬崖。

今后,更有远见、积极主动的领导者,必须有能力识别并战胜那些可能限制团队、组织甚至整个行业潜力的假设。

最好的领导者,是那些自信、谦逊充满好奇心的人,他们能提出其他人没有提出的、雄心勃勃的、出人意料的问题。

他们能提出能够预测未来的问题,能够为不寻常的探索和创新定下基调的问题,能够构建将人们团结在一起这样更具挑战性的问题。

领导者如何提出好问题?
谦逊与好奇心是关键

企业文化理论之父埃德加·沙因,在《恰到好处的帮助》一书中提出:

谦逊的问讯,是一门优雅的艺术
是帮助他人畅所欲言的能力
是不带预设答案的提问
是带着对另外一个的好奇心和关注
建立良好关系的态度

1. 放弃教导的文化惯性,展示脆弱和当下的谦逊


担任领导职务的人,可能觉得自己有义务告诉人们该做什么,为每个问题提供解决方案。

这是关于确定性和控制力的问题。当你给别人建议时,即使你提的建议并不那么好。但因你处在强势地位,控制着谈话权。

相比之下,当你提问时,你就在赋予对方权力。

所以,作为领导者,你能否接受不确定性,提出问题,承认脆弱,展示自己具有当下的谦逊,与员工去建立起高度互信、坦诚沟通的关系。

这种心态和行为,与我们的文化是大相径庭的,但这也是领导者最应该学习的。

我们生活在惯于教导的文化中,提问自然就变得困难了,更不要说用谦逊的态度提问了。

那么教导会造成什么问题呢?答案非常简单:教导让对方觉得被贬低了。当我们说教时,实际是暗指对方对本该知道的事物,一无所知。

而提问,则是在对话中暂时赋予对方更多权利,让自己暂时处在弱势的状态。

如果团队Leader,尤其是老板,能学会使用谦逊的问讯,那么团队会发挥出令你意想不到的潜力和能量。

这种提问方式,不仅对他人表达了我们的好奇心,也示意他人,我们此刻愿意聆听,并把沟通的控制权交付于他,暗示着一种当下的谦逊。

2. 避免“对抗性问题”


在很多情况下,领导者需要给下属做一些指导或指出问题。此时,提问可以用来缓和带给员工的挫败感,得到更好的结果。
  
让我们以员工可能需要建设性批评的情形为例,有些事情出了问题,他的工作做得不尽如人意,此时领导者可以通过提问,来开启谈话。通过问一些问题,如“你对自己的表现满意吗?你认为什么是有效的,什么不是?”
 
领导者可以鼓励员工识别和阐明问题,按照“引导性提问”方法,领导者可以引导员工思考解决问题的方法。

任何领导者,都可以问员工的一个最重要的问题是:“你有什么要问我吗?”

但是你这么问,可能什么也没有问出来。你可以试着加上一些细节:“关于我们正在实施的新政策,你有什么想法吗?或者是5年后,你对这家公司或这个部门的设想?”
作为领导者,你不必每个问题都有现成的答案,最重要的是要善于接受问题,并认真对待它们。你可以这么说:“这是个有趣的问题,我现在还没有答案,但我会考虑一下,然后给你答复。
 
领导者应该尝试以非对抗性的方式提问。站在员工的办公桌旁厉声质问“你在干什么?”或“你为什么要这么做?”,即使这不是有意的,也会被理解为批评和指责。

如何避免对抗性的问题?最好的答案可以归结为一个词:“好奇心”。

3. 用好奇心代替评判

 
根植于好奇心的问题,往往会被更好地接受。

这对于领导者来说,尤为有价值。如果领导者能表达出对下属工作的好奇心,就会减少问员工工作问题的质疑感。

在询问的开头,加上“我很好奇”几个字,其实很简单:“我很好奇,你为什么选择这样做?”但这需要真诚地表达出来,才能促成有效对话。
 
正如罗宾·德雷克所观察到的,如果你愿意暂时把自我放在一边,只是“不带评判地去寻求别人的想法”,那样的提问才是最有效的。

带着好奇心的问题,也可以让员工知道,你不只是对他们的工作成果感兴趣。

盖洛普首席科学家吉姆·哈特博士认为,当今最有效率的管理者,必须能够表现出他们对下属的关心和理解。

4. 学会使用开放式问题

 
有一种方法,是在日常互动中使用开放和深入的问题,而不是问一些机械的封闭式问题。比如:“你是不是最近状态不好?”“今天很忙吗?”

正确的提问方式是:“本周你要做的最期待的事情是什么?在你现在的工作中,什么是让你感到兴奋?”等问题,可以促使你们更紧密地连接。
 
领导者也可以在提问中设计开放式、更深入的问题,使用更开放的方式提问,将会得到更加个性化的回答。
 
吉姆·柯林斯,曾说:

也许我们的艺术,就是如何把合适的人,召集到一个房间里,向每个人提出合适的问题。


领导者想要改变下属,从行为层面,唯一能做的只有两件事——提问、倾听。


实践表明,想要改变员工的行为,将负能转化为“赋能”,仅靠提供答案——告知他们什么是正确的事情,要求他们做正确的事情,是远远不够且毫无作用的。


一定要通过提问和倾听,从冰山顶部一层一层往下深挖,最终从对方的自我身份上,重新回去找到正确的行为。

内容来源:《谦逊的问询:以提问取代教导的艺术》、《学会提问》、《如何用提问解决问题》

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